Fronteer is een jaar onderweg in nieuwe structuur (2018)
Holacratisch organisatiemodel helpt advieskantoor Fronteer vooruit
Gepost op 02 februari 2018 door Consultancy.nl
Adviesbureau Fronteer is recentelijk overgaan op een holacratisch organisatiemodel. Het team bestaande uit twintig werknemers reageert positief op deze wijze van organiseren waar zelfsturing het credo is.
Fronteer, een adviesbureau gespecialiseerd in innovatie, co-creatie en merkontwikkeling, stond tot en met begin 2016 bekend als Fronteer Strategy. De naamswijziging was indertijd noodzakelijk omdat het bureau zich naar eigen zeggen niet louter bezighield met strategische vraagstukken. De naam is echter niet het enige aspect van het bureau dat recentelijk een transformatie onderging, want ook het organisatiemodel ging op de schop. Dit nadat er werd geconstateerd dat het management en de rest van het team niet optimaal met elkaar in contact stonden.
Zo’n gebrek aan coherentie leverde veel geklaag op door iedereen over vrijwel alles. Op de website van het in Amsterdam-Noord gevestigde adviesbureau wordt met gevoel voor humor gereageerd op de gang van zaken: “Al met al waren we net een normaal bedrijf.” Het bureau besefte echter dat de realisatie juist ruimte bood voor verbetering: “We zouden een veel beter team kunnen zijn”, aldus Martijn Pater, oprichter van Fronteer. Het bleef niet enkel bij gefilosofeer, want de ambitie tot verbetering werd daadwerkelijk ingezet door te kiezen voor een zogenaamd holacratisch organisatiemodel.
Holacratisme
Binnen het holacratisch besturingsmodel staat centraal dat afscheid wordt genomen van het strenge top-downmanagement, waardoor verantwoordelijkheden en autoriteit over de gehele organisatie worden gespreid. Iedereen heeft dus een eigen rol en iedereen is daarom manager van zijn eigen verantwoordelijkheden. Als geen van de ‘managers’ de urgentie voelt om een bepaalde taak te verrichten, dan wordt deze taak niet uitgevoerd, simpelweg omdat niemand zich verantwoordelijk voelt. Logischerwijs vormen de verantwoordelijkheden van alle werknemers tezamen de doelstellingen van een organisatie.
Toch gaan er ook weleens dingen mis wanneer het holacratisch model wordt gehanteerd. Want, waar mensen zijn, daar worden fouten gemaakt. Waar holacratisme is, worden mensen echter niet enkel gewezen op hun fouten, maar dienen deze imperfecties tevens als brandstof voor de ontwikkeling van het bedrijf. Medewerkers zijn volgens het holacratische model dus autonome eenheden die eveneens bijdragen aan het grotere geheel waarvan ze deel uitmaken. Ergo, de doelstellingen van een organisatie vormen samengesteld de zogenaamde missie van het bedrijf (hetgeen prominente aandacht krijgt binnen holacratisme). Met die wijsheid ging Fronteer het veld in.
Aan de slag
Allereerst werd binnen het adviesbureau de kwestie van het vele geklaag aangepakt. Daartoe werd het ‘museum of old sentiments’ opgericht. Het museum werd tijdens verschillende sessies voorzien van een collectie. Dit gebeurde middels briefjes waar iedereen zijn of haar ongenoegens kon neerschrijven. De papiertjes werden vervolgens aan de muur opgehangen. Gedurende de bijeenkomsten stond centraal wat het team in de toekomst zou willen bereiken. Na het collectief kreeg het individu specifieke aandacht. Van elk teamlid werden de sterktes en zwaktes openlijk besproken om zo wederzijds begrip te genereren voor elkaars persoonlijkheden.
Daarna werd een intern instrument genaamd ‘Parallel Perspectives’ gehanteerd: het kantoor deed inspirerende bedrijven aan die al een vrije en frisse manier van werken hadden. Tijdens deze bezoeken leerde het team veel op het gebied van zelfregulerende teams en doelgerichte organisaties. Ten slotte werd Fronteer vanaf de grond opnieuw opgebouwd, waarmee het bureau in de lente van 2017 definitief verder ging als holacratische organisatie. Het draaide in het vervolg om wederzijds vertrouwen: een besturingsmodel was ingeroepen waarin iedereen kan gedijen op basis van zijn talenten.
Ervaringen
Pater is sindsdien erg te spreken over het nieuwe model: “Op geen enkele wijze zal ik ooit terugvallen op de oude organisatiestructuur.” Aanvankelijk was het voor Pater echter niet gemakkelijk om zijn rol als baas op te heffen, want “hoe kun je nou niet een bedrijf leiden dat je zelf hebt opgericht?”. Toch is hij teruggekomen op die ogenschijnlijk retorische vraag en benadrukt hij de voordelen: “Zowel het team als ik zijn gebaat bij het feit dat ik niet meer alle eindverantwoordelijkheid draag.”
De controle van Pater als baas is echter niet volledig verdwenen; als aandeelhouder van Fronteer heeft hij zijn invloed. In die rol bekommert hij zich om de financiële stand van zaken en de operationele stabiliteit van het adviesbureau. Maar, zo stelt Pater, “die rol geeft mij niet de macht om te allen tijde in te grijpen of ideeën voor te stellen.”Dat de eindmacht uit handen is gegeven, dat is inderdaad goed te merken. Zo worden nieuwe werknemers voortaan gerekruteerd via de cirkel van 'onze mensen', een soort selectiecommissie bestaande uit huidige werknemers die bepalen wie er al dan niet wordt aangenomen, en op welke basis. Dergelijke stappen zijn begrijpelijk. Als een vacature openstaat, dan zijn er vaak een paar kandidaten die voldoende binnen het profiel passen. Het is dan logisch dat de huidige werknemers zelf willen bepalen wie er van de geschikte kandidaten wordt aangenomen. Gezien het feit dat collega’s vele uren per week met elkaar doorbrengen, is hieromtrent persoonlijke smaak een relevante factor: een collega die je ligt zal je eerder verheffen dan een ambtsgenoot met een conflicterende persoonlijkheid.
Daarnaast zijn de regels omtrent kleinschalige uitgave versoepeld. Alles onder de €250 mag op basis van eigen verantwoordelijk zonder overleg worden aangeschaft. En, vergelijkbaar met het vernieuwde wervingsproces via de cirkel van 'onze mensen', heeft ook de merkstrategie een metamorfose ondergaan: de ‘ons merk’-cirkel is gebaseerd op heuristiek en ieders inbreng, waarmee tevens de verbondenheid met Fronteer onder haar medewerkers wordt vergroot.
Een kwestie van vertrouwen
Het holacratische model geeft Pater een meer vrijheid. Omdat hij nu feitelijk ook onderdeel van het team der medewerkers is, mag hij zelf bepalen wat zijn verantwoordlijkheden zijn. Daarom heeft hij zich de afgelopen maanden gestort op het maken van mogelijke toekomstscenario’s voor het adviesbureau en zich niet zoveel beziggehouden met de dagelijkse gang van zaken: “Ik maak mij momenteel minder zorgen over de voortgang van projecten, omdat ik iedereen vertrouw. Daarom kan ik mij nu concentreren op wat ik belangrijk vind.”
En dat vertrouwen blijkt gerechtvaardigd: “Zowel de kwaliteit van onze projecten als de financiële situatie zijn verbeterd”, aldus Pater, die zich naar eigen zeggen in tijden niet zo ontspannen heeft gevoeld: “Ik ben niet langer baas maar oprichter en ik heb daardoor een paar andere rollen. Hoe meer ik mensen vertrouw, hoe relaxter ik me voel. Dat gevoel helpt mij enorm om nieuwe ideeën te creëren.”
Holacracy in de adviesbranche
Met de transitie naar 'self-organization' als basispijler voor de inrichting van de organisatie volgt Fronteer in de voetstappen van onder andere Finext en OrganizationBuilders. Finext opereert al sinds de buy-out in 2011 als een bedrijf zonder 'bazen en regels'. Hiervoor heeft de financieel specialist uit Den Haag veel media aandacht gekregen, waaronder van VPRO Tegenlicht, RTL Nieuws, Editie NL en allerlei dag- en vakbladen. OrganizationBuilders is in mei 2016 opgericht en adviseert bedrijven hoe ze holacratisch organiseren kunnen invoeren en verankeren. Oprichter Koen Veltman hij werkte eerder bij McKinsey & Company, Aberkyn (overgenomen door McKinsey in december 2017) en SparkOptimus.
