Interview Koen Veltman voor magazine Slow Management

Hij deed zijn afstudeerwerk in de econometrie bij abn amro en werkte ruim tien jaar bij McKinsey en Aberkyn, dochter van dit adviesbureau. Uiteindelijk koos Koen Veltman (36) helemaal voor het spoor van zelfsturing en startte hij zijn eigen adviesbureau OrganizationBuilders. Met holacracy in de gereedschapskist, maar niet als enige tool. ‘Ik zie het als een soort basisfilosofie om mensen autonomie over hun werk te geven en inspraak op het besturingsmodel. Waar je vervolgens naar eigen wens dingen aan kunt toevoegen.’

TEKST WALTER VAN HULST
FOTOGRAFIE MIRJAM VAN DER LINDEN

Slow Management Nr 43 Winter 2018

‘Vijf jaar geleden wist bijna niemand wat je bedoelde met holacracy of zelfsturing. Pakweg drie jaar geleden hadden veel mensen ervan gehoord, maar moest ik me bij wijze van spreken vaak verantwoorden waarom ik bezig was met dat “aparte gedoe”. Nu kom je in allerlei media artikelen tegen over andere manieren van organiseren, zelfsturing en ook holacracy. Men ziet het wellicht nog als “voorbehouden aan bijzondere organisaties”, maar het is geaccepteerd als een valide alternatief.’ Overal om zich heen ziet Koen Veltman de verschuiving. ‘Veel bedrijven zijn bezig met agile-achtige concepten – zelfs traditionele corporates zoals ing met hun tribes en squads. Bij bedrijfskunde en mba- opleidingen kwam zelfsturing eerst via een gastdocent of keuzevak aan bod, maar het wordt nu een vast onderdeel van het curriculum. Over tien jaar zijn dit soort zaken gemeengoed, verwacht ik. En wie weet komt er een moment dat we zeggen: “weet je nog dat we zoveel managers hadden…” Maar dat zal nog wel wat langer duren.’

BESTAANDE DENKKADER

Veltman heeft inmiddels ruime ervaring opgedaan met methoden als agile en lean, grootschalige transformaties en bedrijfsbrede veranderprocessen. Het is 2003 als hij aan de Universiteit van Tilburg afstudeert in de econometrie. ‘Mijn afstudeerstage deed ik als junior credit risk researcher bij abn amro. Complexe wiskundige materie rond statistische risicomodellen. Nee, de crisis zag men niet aankomen.’ Die abstracte wereld van de cijfertjes trekt hem echter niet, Veltman wil liever dichter bij de realiteit staan en is dan ook blij met zijn eerste baan bij adviesbureau McKinsey&Company. ‘Bedrijven huren McKinsey in als er een uitdagend probleem ligt. De combinatie van analytisch te werk gaan en intensief samenwerken in een team sprak me erg aan.’ Ruim acht jaar doet hij een schat aan ervaring op met tal van veranderprocessen, vaak in grote organisaties. Hij werkt een half jaar in Singapore en behaalt een mba aan de prestigieuze business school Insead.

Langzaam bekruipt hem het gevoel dat hij niet op het juiste spoor zit. ‘Natuurlijk kijkt zo’n toonaangevend bureau naar nieuwe ontwikkelingen, maar de aanpak is en blijft vanuit het bestaande denkkader. De top van een bedrijf huurt het adviesbureau in om wat te sleutelen aan de piramide, maar de piramide zelf wordt zelden ter discussie gesteld.’

HEISESSIES

In 2013 wordt hij bij de oprichting Chief Operating Officer van Aberkyn, een nieuwe dochter van McKinsey met een erg nobele doelstelling. ‘We verruimen het bewustzijn van leiders, zodat zij zichzelf, hun teams en hun organisaties transformeren om een kracht te vormen voor het goede in deze wereld.’ Leiderschapsontwikkeling dus. Veltman: ‘Op zich een mooie uitdaging. Ook bij McKinsey stelden ze vast dat veranderprocessen vaak niet echt wortel schieten omdat de top onvoldoende beseft dat het echt anders moet, inclusief hun eigen manier van denken en werken.’

Hij constateert al snel dat de programma’s met ceo’s naar zijn idee evenmin het gewenste effect sorteren. ‘Ook veel topteams vallen na de heisessie gewoon weer terug in hun oude patronen.’ En hij merkt dat hij liever aan de slag gaat met grotere verandertrajecten die impact hebben op de hele organisatie dan met de individuen uit de boardroom. Zijn ideeën daarover blijken goed aan te sluiten bij het concept Teal van Frederic Laloux, voormalig collega bij McKinsey, die vlak voor het verschijnen van zijn boek Reinventing Organizations een presentatie geeft bij Aberkyn. Veltman behaalt vervolgens zijn holacracy coach-certificaat. Na een kort intermezzo bij SparkOptimus (‘toch ook weer consultancy vanuit het traditionele managementdenken’) begint hij in 2016 een eigen adviesbureau onder de naam OrganizationBuilders.

HAND IN HAND

Zelfsturing is het sleutelwoord voor Veltmans adviesbureau. Zoals de website verwoordt: ‘Zelfsturing biedt een passende structuur en wendbaarheid, en laat organisaties doen waar ze goed in zijn. Het verhoogt de teameffectiviteit en creativiteit. Het biedt medewerkers ruimte om autonoom en waarden-gedreven te werken.’

Met zijn team adviseert Veltman allerlei organisaties, groot en klein, vanuit een eigen visie die hij heeft ontwikkeld. Zijn betoog begint bij de bekende uitspraak die aan de invloedrijke managementdenker Peter Drucker wordt toegeschreven: Culture eats strategy for breakfast. ‘Veel topmensen leggen de nadruk op de strategie, maar de cultuur van een organisatie is sterker. Die bepaalt of het er echt van komt, of die strategie ook echt wordt uitgevoerd.’ Veltman borduurt voort op deze analogie: Structure eats culture for lunch. ‘Structuur en cultuur gaan hand in hand, maar uiteindelijk is de structuur bepalend. Als je die verandert, krijg je er gratis een cultuurverandering bij.’

Hier komt holacracy in beeld. Veltman ziet dit als een goede manier om zelfsturing in te voeren en te verankeren in een organisatie. ‘Het is een methode, maar ook niet meer dan dat. Holacracy biedt vooral handvatten om systematisch aan de slag te gaan met zelfsturing.’ Maar we zijn hiermee pas bij de lunch, halverwege de dag. Want voor het avondeten geldt volgens Veltman: Business dynamics eat structure for diner. Met andere woorden, het is zaak om een structuur te kiezen die past bij de inhoud van het werk en de omgeving waarin dat werk plaatsvindt. ‘Je producten, je klanten en je concurrentiepositie zijn bepalend. Hoe groot is de organisatie, wat voor mensen werken er, hoe belangrijk is de factor tijd, werk je business to business of lever je aan consumenten, gaat het om handel in producten of lever je een dienst, in het bedrijfsleven, de zorg of de overheid.’ De nacht maakt de cirkel rond, want de strategie adresseert als het goed is de businessdynamiek. ‘Je kunt de cirkel in twee richtingen bewandelen. Het kiezen van de juiste vorm van zelfsturing brengt de vier genoemde elementen in balans: strategie, cultuur, structuur en businessdynamiek.’

VIER TYPEN

Uiteindelijk onderscheidt Veltman vier typen van zelfsturing, met holacracy als eerste categorie. ‘Je vindt holacracy in meestal niet al te grote organisaties: jonge bedrijven, vaak actief in de onlinewereld. Met een oprichter of eigenaar die zo’n manier van werken helemaal ziet zitten, inclusief de volledige distributie van zeggenschap. Het expliciete Amerikaanse regel gebaseerd werken past heel goed in dit soort omgevingen waar ze eerder meer structuur dan minder structuur zoeken.’

De tweede vorm van zelfsturing vind je bij wat grotere, vaak al langer bestaande organisaties die juist van de traditionele bureaucratie af willen. ‘Zie onder meer bol.com, LeasePlan en de Volksbank. Zij passen een Europese, meer pragmatische vorm van zelfsturing toe en kiezen voor een model dat is gebaseerd op principes: minder expliciet maar wel makkelijker te begrijpen. En ze starten doorgaans in een deel van de organisatie – een overstap in één keer kan vaak ook niet door de structuur, bijvoorbeeld als dochter in een grotere holding, of met aandeelhouders.’ Deze eerste twee zijn dus zeker geen modellen van platte organisaties. Veltman: ‘Met deze vormen van zelfsturing vervang je in feite de traditionele managementhiërarchie gestoeld op mensen in posities door een hiërarchie gebouwd op de inhoud van het werk in de organisatie.’

De derde categorie betitelt Veltman als celstructuur. ‘Zie de gemeente Hollands Kroon of Buurtzorg Nederland. Er is een (van hogerhand of van buiten) duidelijk vastgesteld kader, waarbinnen een team lokaal of gericht op een specifieke situatie of taak kan en mag handelen. Dit soort organisaties zijn qua structuur helder en eenvoudig. Bij Buurtzorg doen alle teams min of meer hetzelfde werk, zelfstandig, in beperkte interactie met andere teams. Een vorm als holacracy zou hier door zijn complexiteit alleen maar beperkend werken.’

Ten slotte is er nog de democratische hiërarchie, met het bekende Semco van Ricardo Semler als voorbeeld. ‘Er is wel degelijk sprake van een managementhiërarchie, alleen kunnen de werknemers echt meepraten. Bij deze vorm zie je de meeste variatie, mede omdat het sterk afhangt van de persoon van de ondernemer, eigenaar of directeur.’

MEERDERE WEGEN

Dat de traditionele managementhiërarchie na meer dan een eeuw plaats zal maken voor andere vormen, staat voor Veltman als een paal boven water. ‘Lineair aansturen kan eenvoudigweg niet meer. De snelheid en de omvang van de informatiestromen, het kennis- en opleidingsniveau van medewerkers en de verwachtingen van de klanten dwingen tot aanpassingen van dat model.’ De verschuiving naar meer zelforganisatie en zelfsturing zal zich de komende jaren in alle sectoren voltrekken, denkt Veltman. Soms geleidelijk, soms schoksgewijs, maar doorgaans nogal ingrijpend. Hij ziet holacracy daarbij als een goed houvast, maar hij ziet ook de beperkingen, zoals de door sommigen als een knellend jasje gevoelde veelheid aan regels. ‘Ook zegt holacracy bijvoorbeeld niets over hoe je als individuen in een organisatie een goede dialoog voert of een conflict op een menselijke manier oplost.’ Wat Veltman betreft is voor echte zelfsturing dan ook meer nodig dan alleen holacracy en zijn er meerdere wegen die naar Rome leiden. ‘Bij OrganizationBuilders denken we beyond holacracy. Het is telkens zoeken naar de balans tussen type organisatie, grootte, structuur en businessdynamiek. Wij willen een bijdrage leven aan de paradigmaverschuiving die nu aan de gang is: het creëren van een fundamenteel andere manier van samenwerken.’