Organiseren met de menselijke maat (De Volksbank)
De Volksbank is het moederbedrijf van SNS, ASN Bank, RegioBank en BLG Wonen. Samen investeren ze in een beter Nederland. De Volksbank is de vierde bank van het land, met 3,2 miljoen klanten en ruim 3000 medewerkers. De bank financiert hypotheken, beheert spaargeld en biedt 1,5 miljoen klanten een betaalrekening. De Volksbank is meer dan tweehonderd jaar geleden ontstaan uit regionale spaarbanken om goed op het geld van Nederlanders te passen. Deze sociale oorsprong, geworteld in de lokale gemeenschap, is hun verbindende kracht. Vandaag de dag richt de Volksbank zich op consumenten, zelfstandig ondernemers en het midden- en kleinbedrijf.
Een manier van organiseren die past bij een menselijke bank
Waarom wilde de Volksbank veranderen?
De Volksbank heeft een nieuwe purpose: Bankieren met de Menselijke Maat (BMM). De ambitie is om het bankmodel om te keren van focus op de balans, naar focus op de klant. Dit zie je terug in heel tastbare zaken. Zo krijgen klanten in financiële problemen niet meteen bezoek van een incassobureau, maar wordt hen juist hulp geboden van een budgetcoach of een jobcoach. Er zijn ook geen paginalange voorwaarden bij een hypotheek, maar alles staat in begrijpelijke taal op één pagina. Zo kan je binnen de Volksbank veel voorbeelden vinden die je bij weinig andere banken terugziet.
Hoe word je een bank waar de menselijke maat weer leidend is? Dat is een gigantische verandering, die concreet is gemaakt in de vier “omkeerprincipes”.
Het BMM team is het team dat deze verandering intern leidde. Als veranderteam hadden ze daarmee een heel duidelijke opdracht. Ze hadden niet alleen de ambitie om naar klanten toe een andere bank te worden, maar ook om als collega’s anders met elkaar om te gaan en dit ook te verankeren in de organisatie. Een traditionele, hiërarchische organisatie past simpelweg niet bij de omkeerprincipes. Bovendien wordt zo de menselijke kant van het bankieren ook voor collega’s onderling mogelijk gemaakt.
De vier omkeerprincipes zijn even belangrijk, maar binnen de Volkbank bleek met name het laatste principe uitdagend om te realiseren. Daarom ging de Volksbank op zoek naar een andere manier van organiseren. Een reis die het team veel inspiratie opleverde. Ze kwamen uiteindelijk uit bij holacratisch werken, maar dan wel op een manier die bij de bank past. Zo werd de ‘Vaart!’ manier van werken geboren, een concrete en nieuwe vorm van samenwerken met daarin de taal die past bij BMM en die de omkeerprincipes duidelijk ondersteunt. Een concrete en gestructureerde vorm van zelforganisatie, waarmee de noodzakelijke systeem-transitie mogelijk werd om echt vanuit het purpose te kunnen werken.
Wat hebben we gedaan?
De Volksbank koos ervoor om het nieuwe model te introduceren op basis van interesse vanuit de teams, en niet vanuit een top-down besluit voor iedereen. Het programma heeft zich daardoor heel organisch ontwikkeld. Zo werd ook het verander-programma zelf snel en wendbaar, in plaats van statisch geleid met een waterval planning. Het BMM team kon hierdoor snel uit de startblokken komen, zonder veel tijd vooraf te investeren in een poging om met een planning de toekomst te voorspellen. De voordelen van de methode waren zo ook van toepassing op het programma: grote complexe besluiten werden klein en simpel gemaakt en de praktijk mocht uitwijzen hoe deze keuzes uitpakten. Een hele gedurfde maar ook succesvolle manier van het BMM team om een complexe organisatieverandering aan te pakken.
1. Het eerste experiment pas je toe op jezelf
Het BMM team ging eerst zelf met de methode aan de slag. Want als je een nieuwe methode in de organisatie wil brengen kan je het beste zelf testen of het echt werkt. In de eerste zes maanden leerde het team te werken met rollen en de overlegstructuren toepassen. Kon een complex project zoals Bankieren met de Menselijke Maat op zichzelf een methode voor zelforganisatie toepassen? Bekijk hieronder het filmpje met de ervaring van het BMM team. Aan het eind van het experiment was er veel enthousiasme!
2. Samen met de eerste pioniers het model toepassen en elke keer een stapje beter maken
Één experiment is niet genoeg om met 3,000 mensen over te stappen op zelforganisatie. En in deze fase was het ook nog te vroeg om daar een fundamentele keuze over te maken. Een logische volgende stap was om de teams die graag zelf wilden te laten experimenteren met de methode.
Al snel werden er acht teams gevonden die aan de slag wilden. Dit waren echte pioniers. Ze waren er zich bewust van dat ze geen kant-en-klare oplossing zouden krijgen, maar zelf bij konden dragen aan het bouwen van de methode.
De methode leer je niet met een training, maar juist door het in de praktijk op het echte werk van elk team toe te passen. Elk van deze eerste teams werd daarom gedurende vier maanden ondersteund door een ‘team begeleider’. In het overzicht hiernaast zie je dat deze team begeleider een combinatie toepaste van workshops & trainingen geven, meetings begeleiden en coachen.
Het belangrijkste doel was om elk team in de praktijk te laten ervaren hoe het werkt, zodat hun werk er beter van werd.
Wat bijzonder is aan de aanpak van de Volksbank is dat er heel duidelijk werd gekozen voor het combineren van de ‘harde en zachte’ kant van samenwerken. Aan de harde kant hebben de meetings en de rollen meer structuur en duidelijkheid gecreëerd. Aan de zachte kant zijn er workshops gegeven zoals rolleiderschap, feedback geven en purpose opstellen. Bovendien is er in de individuele coaching extra aandacht besteed aan de zachte kant die nodig is om beter samen te werken.
3. Opleiden en een lopend vuurtje
Deze experimenten bleken een goed werkende aanpak die bij de Volksbank paste en werd ‘de manier van uitrollen’. Elk team moest zelf kiezen of het met Vaart! wilde werken en wat voor hen de voordelen ervan waren. Zo kon elk team maximaal gebruik maken van de eigen positieve energie om te willen veranderen, zonder dit opgelegd te krijgen vanuit ‘de lijn’. Zo ontstond een ‘guerrilla’ of ‘olievlek’ tactiek waarbij in de volgende 2 jaar 40 teams verspreid over de bestaande organisatie deelnamen aan Vaart!. Naast losse teams maakten ook hele gebieden de overstap om met Vaart! te werken zoals Facilitair beheer, HR en Risk.
Uiteraard gingen er ook experimenten niet goed. Doordat het team iteratief werkte konden we heel veel leren over de context waarbinnen de bank Vaart! wel en niet succesvol kon gebruiken en welke begeleiding daarvoor nodig was. Één van de lessen was bijvoorbeeld dat je als team ervoor moest kiezen om de hele methode toe te passen en niet alleen het besluitvormingselement. Uiteindelijk werd in deze fase de methode hierdoor veel duidelijker en simpeler.
Al vroeg in het programma zijn we samen begonnen met een opleidingstraject voor team begeleiders. Het BMM-team en een aantal enthousiaste Facilitators in de organisatie volgden de opleiding tot team begeleider. De team begeleider rol is een uitdagende en gevariëerde rol. Je gebruikt vaardigheden om structuur in een team te creëren, een proces te kunnen begeleiden, workshops inspirerend te geven en ook gedrag in het team constructief te kunnen benoemen. Dit hebben we met een aantal trainingen en ondersteunend materiaal gedaan, maar toch vooral ook door het samen in de praktijk te brengen. Een team begeleider van de Volksbank was voor elk team gekoppeld aan een team begeleider van OrganizationBuilders en zo kon stapsgewijs de ervaring in het begeleiden van teams worden opgedaan. Dit hebben we gedaan tot het punt dat alle team begeleiders zelfstandig hun teams konden begeleiden en ook de ondersteuning van nieuwe team begeleiders door de Volksbank zelf gedaan werd.
Waar we als OrganizationBuilders erg trots op zijn, is hoe we samengewerkt hebben met het BMM-team. We waren samen één team met één doel. Dat voelt zo anders dan als ‘ingehuurde leverancier’ te werken. We konden ons zo als echte Volksbankers opstellen naar de teams die we begeleiden en met het BMM-team samen het programma vormgeven. Over de drie jaar die we hebben samengewerkt, kon heel geleidelijk de rolverdeling in het gezamenlijke team verschuiven, waardoor onze bijdragen op een heel natuurlijke manier steeds minder werd. We zijn ontzettend dankbaar om zoveel vertrouwen van de organisatie te hebben gekregen en daarmee samen een heel mooie relatie op te bouwen.
4. Ontstaat er een blijvende beweging?
We zijn betrokken geweest tot het punt dat 500 van de 3,000 medewerkers meededen aan Vaart!. De verantwoordelijkheid van het BMM-programmateam werd toen overgenomen door de reguliere lijnorganisatie. Daarmee kon de volgende uitdaging om de manier van werken nog breder in de organisatie te introduceren door de lijn worden overgenomen.
Afsluitend vind je in dit filmpje een toelichting hoe de Volksbank het voor elkaar heeft gekregen om ook op zo’n grote schaal dynamisch te worden en toch het overzicht te houden. Ze gebruikten een specifieke tool die voor elk persoon, voor elk team, de verantwoordelijkheden en het werk transparant en altijd real-time inzichtelijk maakten.
“Met Vaart! krijgen teams zelf weer de regie over hun werk.”
“In het medewerkersonderzoek gaven verschillende teamleden aan dat ze de hele organisatie Vaart! toewensen.”
“Wat ik terugkrijg van mensen is dat het een verrijking van hun functie is. Mensen hebben het gevoel dat ze richting geven aan de organisatie. En mensen kunnen echt doen wat ze leuk vinden.”
“Het is voor mensen in het begin soms wennen dat je meerdere rollen hebt. Terwijl je eerst een functie had, ben je nu ook bezig om de organisatie te verbeteren.”