Werken met Holacracy bij Presenter (deel 2)

Bron: Blog van Presenter oprichter Mas Lubbers

Anderhalf jaar onderweg in Holacracy. Wat heeft dat teweeggebracht?

In de vorige blog over holacracy heb ik het gehad over wat het werken met rollen voor ons betekent. In deze blog licht ik toe wat de nieuwe vorm van overleg voor ons teweegbrengt.

Overleggen oude stijl

Toegegeven, als ik er nu op terugkijk waren onze verschillende vergaderingen vaak niet effectief. Het was meer dat de ‘voorzitter’ van de vergadering zijn agenda aan het doornemen was met de aanwezigen, dan dat er werkelijk werd overlegd om de issues een stap verder te brengen.
Gechargeerd kun je zeggen dat de vergaderingen langer duurden dan gepland, terwijl er veel werd gesproken, maar zonder dat er praktische keuzes werden gemaakt waarmee we progressie werd geboekt. Sommige medewerkers hadden het gevoel voor spek en bonen mee te doen. Hun problemen werden überhaupt niet behandeld en hun mening leek er ook maar beperkt toe te doen. Er was dus al een tijdje onvrede over hoe de overleggen verliepen. Vergaderen kostte meer energie dan het opleverde, maar ondanks enkele pogingen lukte het niet om hier verandering in aan te brengen.

De rollen van de facilitator en secretaris

Van oudsher waren wij gewend om de leidinggevende ook de voorzitter van de vergadering te laten zijn. Deze persoon domineert dan vaak  de vergadering . Zelfs als hij of zij goed oplet om dit juist niet te doen, is het menselijk om voor je eigen mening op te komen. Als leidinggevende ben je immers gewend dat er in die groep naar je geluisterd wordt. Door het aanstellen van een facilitator is dit verdwenen. De facilitator zorgt juist dat  iedereen aan de beurt komt, waardoor discussies ontstaan en de sfeer positief blijft. Op dit moment wordt de facilitator gekozen uit de deelnemers van het overleg. De leidinggevende, of Lead Link in Holacracy-termen, is uitgesloten voor deze rol. De laatste 1,5 jaar waren er drie facilitators, want om het halfjaar wordt een nieuwe gekozen. Iedereen begrijpt nu wat de rol van de facilitator is en helpt mee om het overleg in goede banen te leiden.

Naast de rol van facilitator is er ook de rol van secretaris. Hoewel wij Glassfrog gebruiken voor het vastleggen van onze rollen, gebruiken we Trello voor het operationeel overleg. Voor elke vergadering is er een bord aangemaakt met 4 kolommen; Terugkerende activiteiten, Projecten, Agenda en To do’s. Dat werkt erg makkelijk. Tijdens het overleg past de secretaris  de kaarten aan in de kolommen.

Het overleg

Wekelijks hebben we overleg. Dit gaat aan de hand van de kolommen in het Trello-bord.

Kolom 1 is de kolom met ‘Terugkerende activiteiten’. Naast de activiteiten, die specifiek zijn voor het overleg, voegen we ook altijd de kaart ‘bijhouden To Do’s’ toe. Zo wordt iedereen er aan herinnerd dat hij ook z’n eigen To Do’s moet uitvoeren en bijhouden. En op de laatste kaart staat de verwijzing naar de KPI’s van de vergadering, die ook snel worden doorgenomen. De verantwoordelijke geeft hoogstens een toelichting, maar er wordt geen discussie gevoerd.

De tweede stap is het doornemen van de projectkaarten in de lijst ‘Projecten’. Ook hier geldt alleen een korte toelichting. Wil de verantwoordelijke met de groep in gesprek of heeft juist iemand anders iets in te brengen? Dan gebeurt dit aan de hand van de in te brengen agendapunten.

De derde stap is het opbouwen van de agenda. Alle deelnemers mogen hun spanningen inbrengen. Voor mij is dit een van de mooiste elementen van Holacracy. Vroeger werd  de agenda van de voorzitter gevolgd en raakten mensen gefrustreerd. Nu worden de spanningen besproken waardoor ze opgelost kunnen worden. Als oude voorzitter merk je direct dat er in de vergadering hele andere punten werden ingebracht en besproken. In eerste instantie moest ik daaraan wennen. Ik zag echter al vrij snel dat ik niet op de hoogte was van alle issues die speelden of hoe belangrijk ze waren voor anderen. Het is heel goed om de issues op deze manier op te lossen.

Je bent snel geneigd om te denken dat de vergaderingen nu langer duren aangezien de andere deelnemers nu ook allerlei punten aanstippen. Gelukkig is dat niet zo. Sterker nog, onze vergadering is korter geworden. We stoppen nu altijd stipt om 10:30 uur na 1,5 uur vergaderen. Als  we het echt goed zouden doen, kan het ook in 1 uur. Dat komt door de manier waarop Holacracy agendapunten laat oplossen.

Ten eerste wordt in de vergadering alleen bepaald wat de eerstvolgende stap is. Dus geen eindeloos overleg over allerlei overwegingen en ‘wat-als’ ideeën, maar alleen de volgende stap. En de volgende stap is altijd alleen maar het bepalen van een (set van) actie(s) of het delen van informatie of het vragen om hulp of een mening. De vergadering gaat dus eigenlijk nooit meer over het oplossen van een issue  tijdens de vergadering. Dat wordt buiten de vergadering gedaan, omdat dit vaak prima door één of twee personen gedaan kan worden. Daar heb je niet alle leden van de vergadering voor nodig. Als iedereen maar wel weet welke stappen er worden ondernomen, dus dat afstemmen is wel waardevol.

Ten tweede is het principe dat iedereen die een spanning inbrengt ook zelf moet aangeven wat nodig is voor het oplossen van de spanning heel waardevol. Het is niet meer zo dat je een probleem kan droppen en de voorzitter van de vergadering het maar moet oplossen. Nee, iedereen is gelijkwaardig. Je hebt je eigen rollen en  eigen spanningen om op te lossen. Deze mindset blijkt niet alleen tijdens vergaderingen handig. Ook buiten vergaderingen is ‘wat heb je nodig?’ een gevleugelde opmerking geworden die helpt om direct ‘to-the-point’ te komen.

Als alle spanningen zijn behandeld en iedereen gevraagd is voor een check-out, is het overleg klaar. We gaan dus niet door alle openstaande activiteiten die in de vierde kolom staan. We gaan er vanuit dat die door de betreffende persoon wordt uitgevoerd. Als diegene dat vergeet of er niet aan toekomt, wordt er vanzelf weer de aandacht op gelegd als iemand daardoor een nieuwe spanning heeft.

Holacracy werkt voor ons dus heel goed. Het blijft wel een uitdaging. Je moet steeds opletten dat je alleen de volgende actie hoeft te bepalen en niet ouderwets alle kanten van een issue gaat bespreken. Dat voelde wel lekker, maar leverde uiteindelijk weinig tot niets op.