Interview met een pionier, enthousiaste gebruiker en genuanceerde adviseur

Nederland lijkt een vruchtbare bodem voor holacracy. Inspraak, autonomie en zelfsturing sluiten goed aan bij de ‘Rijnlandse genen’ en bij de ontwikkelingen van dit moment. Maar het strakke jasje van de vele regels voelt ook wat Amerikaans aan en knelt hier en daar. Te dogmatisch, zeggen sommigen.

Een discussie met een pionier van het eerste uur, een enthousiaste maar kritische gebruiker en een genuanceerde adviseur.

Die genuanceerde adviseur is collega Koen Veltman, lees zijn gedachten over Holacracy in dit artikel.

BRON: Winternummer 2018 van Slow Management thema ‘Holacracy voorbij’
AUTEUR: Walter van Hulst,  journalist en hoofdredacteur Slow Management.

De allereerste
‘Een paar jaar geleden kende ik iedereen in het wereldje van mensen, bedrijven en andere organisaties in Nederland die met holacracy bezig zijn, nu niet meer. Dat zegt al wat. Toch zitten we volgens mij nog steeds in de pioniersfase, met de nodige hobbels. Ik hoop dat we het concept door steeds meer ervaringen op te doen, tot volle wasdom kunnen brengen. Het zou mooi zijn als ook hier een grote organisatie ermee aan de slag zou gaan, zoals Zappos in de Verenigde Staten.’

Aan het woord is Diederick Janse, die met recht de allereerste genoemd mag worden die in Nederland aan de slag ging met holacracy. In 2006 maakt hij kennis met sociocratie tijdens zijn afstuderen aan de Universiteit Maastricht (International Business), waar hij als tweede begeleider Gerard Endenburg heeft, de bedenker van sociocratie. ‘Dat was geen goede ervaring, als student je scriptie in zo’n kring bespreken met invloed op elkaars cijfer. Uiteindelijk ging iedereen voor z’n eigen hachje.’ Ook met holacracy is het geen liefde op het eerste gezicht. Janse schrijft er in datzelfde jaar 2006 een kritische blog over, maar nodigt grondlegger Brian Robertson een jaar later toch uit om workshops te geven in Amsterdam. ‘Toen ben ik het concept beter gaan begrijpen en zag ik dat het strikte onderscheid tussen rol en persoon veel vrijheid geeft. Ook sprak het me erg aan dat het kerndoel van de organisatie, de purpose, centraal staat.’

Troonafstand
Meteen na zijn studie richt Janse een adviesbureau op en in 2012 besluit hij om zich helemaal op holacracy te gaan toeleggen. Hij begeleidt de start-up Springest, het online platform voor opleidingen rond het werk, bij de invoering ervan. Oprichter Ruben Timmerman gaat de boeken in als eerste in Nederland die de holacracy constitution ondertekent, niet alleen een beschrijving van alle regels, maar ook een soort ‘troonsafstand’, waarbij een eigenaar van een organisatie de zeggenschap overdraagt aan het grondwettelijk beschreven proces, populair gezegd: aan de medewerkers. Meer bedrijven volgen, zoals Voys (telecomstart-up Groningen), Valsplat (interactie-designbureau, Amsterdam), de Impact Hub (incubator, Amsterdam) en Viisi (financieel adviesbureau Amsterdam).

Ook Frederic Laloux omarmt holacracy in zijn internationale bestseller Reinventing Organizations. Inmiddels hebben drie adviesbureaus zich gespecialiseerd in de methode van Robertson – Energized.org van Diederick Janse, OrganizationBuilders van Koen Veltman en Synnervate van Jasper Rienstra – met daarnaast enkele zelfstandige adviseurs. In totaal telt Nederland een tien- tot vijftiental officieel gecertificeerde coaches. Janse schat het aantal ‘gebruikers’ ergens tussen de vijftig en de honderd, verschillend in omvang, fase en gradatie. Soms als pilot met een of meerdere teams, soms met het hele bedrijf. Al enkele jaren ermee bezig of net gestart. Met het complete concept, of met onderdelen ervan, wel gebaseerd op de achterliggende gedachten.

Holacracy: snufje agile, mespuntje sociocratie, toefje Getting Things Done

De ontstaansgeschiedenis van holacracy begint in 2001, als Brian Robertson zijn baan opzegt en het bedrijf Ternary Software opricht. Vanuit de ontwikkeling van software gaat Robertson op zoek naar de ideale organisatiestructuur, met de meest effectieve manier van samenwerken. Hij put naar eigen zeggen inspiratie uit de agile-beweging, die dan net haar Manifesto heeft gepubliceerd, en uit de lean-filosofie. In 2007 start hij samen met ondernemer Tom Thomison het bedrijf HolacracyOne en formaliseert hij in 2009 de methode Holacracy (met hoofdletter, als merknaam) in de vorm van de Holacracy Constitution. Later integreert hij ook elementen van de methode Getting Things Done van David Allen. Het bedrijf van Robertson en kompaan verkoopt de methode in de vorm van advies, trainingen en opleidingen tot practitioner en coach. Alleen gecertificeerde coaches mogen – tegen betaling – Holacracy toepassen, en organisaties en bedrijven die overgaan tot Holacracy gebruiken daarvoor het bijbehorende softwarepakket GlassFrog. Gratis of als betaalde versie met meer functionaliteiten.

Leentjebuur
Robertson krijgt wel eens het verwijt dat hij leentjebuur heeft gespeeld bij sociocratie, zonder die bronnen duidelijk te vermelden. Naar eigen zeggen zou hij in 2004 sociocratie ‘ontdekt’ hebben. ‘Er waren veel overeenkomsten tussen sociocratie en wat we toen al aan het doen waren, plus enkele interessante ideeën die nieuw voor ons waren’, schrijft Robertson in een blog in 2014. ‘Onze focus op zelforganiserende teams binnen agile methoden kwam ook naar voren in sociocratie onder de term ‘cirkels’ – dit is waar Holacracy’s gebruik van het woord oorspronkelijk vandaan kwam, hoewel de definitie die vandaag in Holacracy wordt gebruikt, verschilt van de betekenis van de sociocratie.’ Gerard van Endenburg, de bedenker van sociocratie, heeft er zo zijn bedenkingen bij. Zoals hij zei in een interview met het platform NieuwOrganiseren.nl: ‘Die meneer Robertson heeft wel eens contact gezocht, maar eigenlijk heeft hij nooit duidelijk gemaakt waar hij zijn ideeën vandaan heeft.’

Open source
Nederland lijkt een vruchtbare bodem voor holacracy. Inspraak, autonomie en zelfsturing sluiten goed aan bij de ‘Rijnlandse genen’ en bij de ontwikkelingen van dit moment. Maar er klinkt ook kritiek. Robertson zou wel erg makkelijk ideeën hebben overgenomen uit het gedachtegoed van sociocratie en daar – op z’n Amerikaans, via een uitgekiend businessmodel – van profiteren. Ook inhoudelijk worden er kanttekeningen te plaatsen, met name dat het model wel erg overdadig is met regels. De holacracy constitution telt inmiddels veertig pagina’s, en dient bovendien op voorhand te worden ondertekend. Dat is nogal wat.

Tom van der Lubbe is mede-oprichter en -eigenaar van financieel adviesbureau Viisi en gaf de aanzet tot de invoering van holacracy bij dit bedrijf. Hij is van huis uit historicus, en vindt het eigenlijk vreemd dat ons staatsbestel en politiek wel berusten op decentrale besluitvorming, maar organisaties – zeker in het bedrijfsleven – niet. Al vanaf de jaren tachtig van de vorige eeuw had hij sympathie voor sociocratie, de celstructuur van toenmalig bso-topman Eckart Winzen, het Rijnlandse denken en het consentprincipe. Hij ziet in holacracy een uitstekend vehikel om die ideeën concreet vorm te geven en draagt als gebruiker actief bij aan het bekendheid geven en uitbouwen van de methode. Maar hij plaatst een aantal kanttekeningen. ‘HolacracyOne (zie kader Holacracy, red.) omschrijft zijn doelstelling (purpose) als: de relatie van de mensheid tot macht een stapje verder helpen. Alle activiteiten zouden dus in het teken daarvan moeten staan, schrijft de methode voor. Als je de ontwikkeling van zelfsturing zo belangrijk vindt, dan bouw je je verdienmodel anders op, sympathieker, meer open en minder dogmatisch. Ik denk dat je dan misschien nog wel meer inkomsten zou genereren. Nu laad je als HolacracyOne toch de verdenking op je, dat het geld een belangrijke rol speelt.’ Hetzelfde geldt wat hem betreft voor het softwarepakket Glassfrog met als doelstelling: ‘Zelforganisatie mogelijk maken en versnellen door middel van software; het zo gemakkelijk maken dat iedereen het kan doen.’ Van der Lubbe: ‘Juist omdat het is ontwikkeld door iemand met een it-achtergrond, zou je een meer opensource-architectuur verwachten, waar iedereen applicaties voor kan ontwikkelen.’

Sociocratie: gelijkwaardigheid van individuen staat voorop

Sociocratie is een bestuursvorm die uitgaat van gelijkwaardigheid van individuen. De naam komt van de Latijnse woorden socius (medemens) en het Griekse woord kratein (regeren), en betekent dus zoveel als ‘de medemens regeert’. Het was de Franse wiskundige en filosoof August Comte die in 1851 het begrip introduceerde. De Nederlandse pedagoog Kees Boeke pikte de term op. In 1926 stichtte hij een school, de Werkplaats Kindergemeenschap (wp) te Bilthoven. Daarin bracht hij zijn eigen onderwijsvisie tot ontwikkeling, die onder meer inhield dat hij zowel scholieren als docenten nauw betrok bij het algehele gebeuren op school.

Endenburg
Ondernemer Gerard Endenburg, die onder andere met prinsessen Beatrix, Irene en Margriet op de school van Boeke zat, heeft diens ideeën tijdens de jaren zeventig van de vorige eeuw in zijn elektrotechnische bedrijf in Rotterdam uitgewerkt tot de Sociocratische KringorganisatieMethode (skm), een combinatie van hiërarchie en zelforganisatie. Het gaat daarbij niet om het klassieke one man one vote van de democratie, maar om het consentbeginsel: een groep (kring genaamd) kan alleen een besluit nemen, wanneer alle aanwezigen geen overwegend beargumenteerd bezwaar hebben. Bij grotere groepen en organisaties is er een systeem van delegatie van beslissingsbevoegdheid via het kiezen van vertegenwoordigers (via consent, uiteraard). Naast deze drie regels (kring, consent en vertegenwoordiging) is er nog een dubbele koppeling tussen de kringen.

Democratische scholen
In 1978 richtte Endenburg het Sociocratisch Centrum Nederland op om zijn methode verder te verspreiden. In 1992 promoveerde hij en later was hij enige tijd bijzonder hoogleraar aan de Universiteit Maastricht. Zijn methode wordt behalve bij Endenburg Elektrotechniek in een aantal bedrijven en organisaties in Nederland en in het buitenland toegepast, waaronder het ontwerpbureau Fabrique, met vestigingen in Amsterdam, Delft en Rotterdam, de Boeddhistische Omroep Stichting, enkele organisaties in de zorg en een aantal woongemeenschappen. Ook de meeste Democratische scholen in Nederland maken gebruik van de sociocratische structuur.

Zakelijker
Naast gelijkwaardigheid en betrokkenheid worden effectiever samenwerken en productiever vergaderen als praktische voordelen genoemd van deze manier van organiseren, die ook een alternatief voor de ondernemingsraad kan vormen.
Hoewel sociocratie en holacracy op elkaar lijken en allebei gebruikmaken van kringen en het consentbeginsel, zijn er duidelijke verschillen. Met name omdat holacracy een strikt onderscheid maakt tussen rollen en personen. Je zou, kort door de bocht, kunnen zeggen, dat sociocratie meer is gericht op het bij elkaar brengen van meningen van mensen, terwijl holacracy zich richt op efficiënte besluitvorming over taken. Veel zakelijker qua insteek dus.

Tegenstrijdigheid
Ook inhoudelijk ziet Van der Lubbe een tegenstrijdigheid in het gedachtegoed van Robertson tussen enerzijds een nogal strakke dogmatische houding en anderzijds het principe van de consent-methode van besluitvorming met als grondregel safe enough to try (veilig genoeg om te proberen). ‘Als je vanuit de doelstelling argumenteert, zou je de barrière om met holacracy te starten, zo laag mogelijk willen maken. Dus in plaats van dwingend de constitution te laten onderschrijven, zou je organisaties kunnen laten starten met holacracy op een manier die men zelf zinvol acht. Bijvoorbeeld beginnen met het werkoverleg (in holacracy-jargon de tactical meeting), omdat je daar direct positieve resultaten ziet. Het basisprincipe van holacracy is toch juist dat je aan de gang gaat en altijd nog kunt ingrijpen als het nodig mocht zijn.’

Van der Lubbe vindt holacracy-coach Koen Veltman van OrganizationBuilders aan zijn zijde. Ook hij vindt de benadering van HolacracyOne wel erg commercieel. ‘De opleiding neemt nogal wat tijd in beslag en is niet goedkoop, en ook daarna kost het geld. Voor gebruikers valt het nog wel mee, maar voor adviseurs kan het een belemmering zijn. Zeker als je het vergelijkt met methoden en concepten als agile, lean en teal.’ Hij is dan ook niet verbaasd dat er allerlei varianten van holacracy opborrelen, die niet helemaal hetzelfde zijn en zich ook anders noemen, bijvoorbeeld Spark bij Bol.com en Vaart bij Volksbank. Daarnaast zijn er inmiddels ook diverse alternatieve softwarepakketten voor GlassFrog op de markt die zich profileren als ‘geschikt voor doelgericht organiseren en zelfsturing’, zoals Maptio, holaSpirit en Nestr.

Net als Van der Lubbe vindt Veltman bovendien de insteek van Robertson wel erg dogmatisch. Hij ziet holacrcay dan ook niet als panacee, maar als een van de tools voor zelfsturing, met name voor kleinere, dynamische bedrijven. Andere, zoals bol.com, zijn volgens Veltman meer gebaat bij varianten of bij veel lichtere en minder complexe vormen van zelfsturing zoals Buurtzorg Nederland hanteert. Die alternatieven sluiten zijns inziens ook beter aan bij het Rijnlandse denken, waar holacracy toch wel sterk op regels is gebaseerd (rulebased), een typisch Amerikaans trekje. ‘Uiteindelijk gaat het om wat passend is voor een organisatie. Er is gewoon geen one-size-fits-all oplossing.’ Een valkuil die Veltman ook herkent is dat de regels beschrijven dat je veel vrijheid kunt nemen, maar dat de veelheid aan regels soms het tegenovergestelde creëert; dat mensen geen initiatief durven nemen omdat ze niet weten of het wel mag volgens de regels. ‘Het is sowieso goed om je niet te verliezen in de regels, maar de aandacht vooral te richten op invoering van zelfsturing in het primaire en secundaire proces.’

Sociocratie 3.0: sociocratie + lean + agile + open source

Sociocratie heeft zich vanuit Nederland niet echt verspreid over de wereld, mede omdat er maar weinig in het Engels over beschikbaar was. Dat verandert in 2007 met het boek We the people van Sharon Villines (schrijver en kunstenaar) en sociocratisch adviseur John Buck. De filosofie van sociocratie krijgt daarna internationaal meer aandacht en in 2014 slaan adviseur en coach James Priest (noemt zich wereldburger) en de Duitse agile adviseur en coach Bernard Bockelbrink de handen ineen. Een jaar later publiceren zij het raamwerk van Sociocratie 3.0 (afgekort als S3), een vrij verkrijgbare opensourceversie van sociocratie, geïntegreerd met lean en agile denken. Ook de sporen van holacracy zijn herkenbaar. Zelf zien en presenteren ze hun model dan ook als een volgende stap in de evolutie van deze denkwijzen. Priest en Bockelbrink bouwen hun methode op 7 principes:

Transparantie: Zorg ervoor dat alle informatie voor iedereen beschikbaar is, tenzij er een gegronde reden is om dit niet te doen.Gelijkwaardigheid: Geef iedereen die wordt geraakt door een beslissing, de mogelijkheid om op grond van goede redenen deze beslissing te beïnvloeden of te veranderen.Empirisme: Test stellingen door te experimenteren, te reviseren en te falsificeren (de mogelijke onwaarheid te onderzoeken).Continu verbeteren: Pas stap voor stap aan en verbeter om te komen tot een bestendig en gewenst resultaat.Effectiviteit: Doe wat juist is, wees doeltreffend. Dit zegt niks over het proces, maar alles over de uitkomst. Efficiëntie (doelmatigheid) daarentegen gaat enkel over het proces, het gebruiken van zo min mogelijk middelen om tot een resultaat te komen.Consent: Neem een besluit, ga iets doen, omdat er geen redenen zijn om dit niet te doen. Bij consensus gaan we op zoek naar unanimiteit, iedereen is het ermee eens; bij consent gaan we op zoek naar de optie die goed genoeg is voor nu, en veilig genoeg om uit te proberen.Aansprakelijkheid (accountability): Reageer wanneer nodig, houd je aan afspraken en neem eigenaarschap over het beloop van de organisatie.

In Nederland profileert het jonge bedrijf Part-up zich sterk met Sociocratie 3.0. Part-up heeft software ontwikkeld (een online platform) om flexibel en transparant met elkaar samen te werken in tijdelijke teams. Binnen en tussen organisaties en communities.

Lekker voetballen
Diederick Janse schaart zich wat meer achter Brian Robertson. ‘Ik heb er geen probleem mee als iemand iets bedenkt en daar dan geld voor vraagt. Ik vind het enigszins naïef om te zeggen dat we er allemaal recht op hebben, puur omdat zo’n bedrijf zich een nobel doel stelt. Alternatieve pakketten? Wie vindt dat het anders, beter of goedkoper kan moet dat vooral proberen, laat de markt zijn werk maar doen. Dat gebeurt al, velen profiteren ervan.’

Waar het gaat om de strakke en grote hoeveelheden regels heeft Janse eveneens een duidelijke mening. ‘Elk spel heeft zijn regels die je moet kennen voordat je het spel gaat spelen. Dat geldt ook voor het voetbal. Hoe beter je de regels kent en naleeft, hoe soepeler het spel verloopt. Je gaat uiteindelijk niet het veld in om het handboek er telkens bij te pakken, maar om lekker te voetballen en doelpunten te maken.’ En om nog even terug te komen op die opensourcegedachte: Janse verwijst naar de community op het platform Github, waar adviseurs en gebruikers de spelregels bespreken en verbeteren. ‘Wat opvalt is dat juist de gebruikers niet zo actief zijn in die community, blijkbaar vinden die het wel best. Dat is met het voetbal eigenlijk toch ook zo – wie heeft de statuten en spelregels van de knvb helemaal gelezen, en maakt zich druk over het begrijpelijker maken of de betere leesbaarheid daarvan?’

Over de constitution is Janse eveneens stellig. ‘Uiteindelijk moet je eerlijk zijn naar elkaar en niet alleen de zelfsturing maar ook de distributie van zeggenschap echt borgen. Na zo’n vijftig cases is mijn conclusie: je moet niet blijven hangen in een soort straatvoetbal waarbij het recht van de sterkste of de hardste schreeuwer telt als je het niet met elkaar eens bent.’

Imagoprobleem
Janse toont zich wel voorstander van een soort ‘voorportaal’ van holacracy. ‘Daar discussiëren we volop over, ook met Robertson – die is daar niet zo’n voorstander van. Een ontwikkeling zoals bij Bol.com vind ik zelf een verrijking. Ik begrijp ook wel dat de ceo zo’n constitution niet op voorhand ondertekent. Die wil eerst zien hoe zich dat ontwikkelt, en bovendien heeft hij te maken met de concerntop en met aandeelhouders. Ook heeft holacracy misschien wel een imagoprobleem, mede omdat de naam door velen als vaag wordt ervaren. Ik heb dat veel langer geleden al eens tegen Robertson gezegd. Uiteindelijk gaat het niet om holacracy op zich, maar om beter functionerende organisaties. Toch denk ik dat je niet ontkomt aan duidelijke keuzes op het gebied van zelfsturing, besluitvorming en gedistribueerde zeggenschap. En daar biedt holacracy een samenhangend en bewezen raamwerk voor. Het meest volwassen raamwerk tot nu toe.’

Janse: ‘Holacracy heeft een imagoprobleem, mede omdat de naam door velen als vaag wordt ervaren.’

Janse hoopt en verwacht dat holacracy zich verder zal verspreiden en door het uitwisselen van alle ervaringen zal verbeteren. Tegelijkertijd wordt binnen zijn eigen bureau volop discussie gevoerd en met name gezocht naar vormen van beloning en een juridische structuur die passen bij holacracy, zijns inziens twee belangrijke schakels die nog ontbreken in de methode. ‘We zijn ermee aan het experimenteren. We willen het zelf ervaren en beleven voordat we het anderen aandoen.’ Met hulp van Veltman is Tom van der Lubbe bij Viisi ook al druk bezig met een passend salarismodel. ‘We gaan all the way met holacracy, maar kunnen op dit punt niet met het systeem uit de voeten. Zo zie je dat ook wij noodgedwongen buiten holacracy op zoek gaan.’

Lees meer over Holacracy