TNO is een onafhankelijke onderzoeksorganisatie, die in 1932 is opgericht om kennis toepasbaar te maken voor bedrijven en overheden. TNO verbindt mensen en kennis om innovaties te creëren die de concurrentiekracht van bedrijven en het welzijn van de samenleving duurzaam versterken. Aan die missie werken dagelijks 2,600 professionals.

Waarom veranderen en kiezen voor zelforganisatie?   

Ook als organisatie wil TNO innoveren. We hebben een jaar lang gewerkt samen met hun 25 recruiters en HR Business Partners (‘HRBPs’). Vooraf had TNO deze doelstellingen geformuleerd:

• Hoewel er geen directe noodzaak is om de huidige organisatie of werkwijzen van de HRBPs of recruitment aan te passen constateert HR wel, op termijn, de noodzaak dat TNO zich meer zelf-organiserend en flexibeler inricht om aan te sluiten op ontwikkelingen in onderzoek, bij stakeholders en op de arbeidsmarkt. HR wil deze veranderingen professioneel en uit eigen ervaring kunnen begeleiden.

• Verder bergt  ‘zelforganisatie’ – zoals dit elders is ingevoerd - een aantal beloften in zich: Meer impact voor onze klanten, verminderen van werkdruk en versnellen van professionalisering: meer individuele ontwikkeling, persoonlijk leiderschap en eigenaarschap. HR wil deze beloften graag op waarheid en implementeerbaarheid toetsen.

Ook hebben ze vier indicatoren gedefiniëerd om de resultaten te meten:

1. werkdruk omlaag

2. werkplezier omhoog

3. kwaliteit niet naar beneden

4. klanttevredenheid omhoog

Ten slotte was er een heel concrete aanleiding om met zelforganisatie te starten: één van hun ervaren managers was met pensioen gegaan. Kon het team zelforganiserend door zonder deze management positie opnieuw in te vullen?

Wat hebben we gedaan?

Hoe werkt een jaar lang experimenteren met zelforganisatie? Het succes zat in de gezamenlijke en gefaseerde aanpak. Zo kon het team zelf alle belangrijke keuzes maken met ondersteuning vanuit OrganizationBuilders.

Tijdens de start masterclass koos het team voor een methode van zelforganisatie, die is gebaseerd op cross-functionele cirkels. Daarbij gebruiken zij een vergadertechniek die veel wendbaarheid en snelheid in deze cirkels creëert. Waar er voorheen alleen twee statische functionele teams waren, kon het team nu flexibel inspelen op waar ondersteuning nodig was. Elke cirkel bepaalde zelf welke rollen er nodig waren om het werk te doen waar ze verantwoordelijk voor waren. Daarna verdeelden ze deze rollen onderling.

De drie “business cirkels” bestonden elk uit een mix van recruiters en HRBPs die zich samen inzetten voor hun business units. Daarnaast waren er separate functionele cirkels voor het verhogen van functionele kennis en het uitvoeren van een aantal specifieke processen. Gedurende het jaar kreeg ook de HR projecten cirkel steeds meer vorm.

Het jaar werd opgesplitst in vijf fasen. Per fase was er een gezamenlijke evaluatiedag, waar elk team een relevant onderdeel van zelforganisatie koos om in de volgende fase mee te experimenteren. Zo kwamen er  gevariëerde onderwerpen aan bod.

Wat is het resultaat?

We hebben de teams een jaar lang heel concreet met hun werk begeleid. Door een jaar samen te werken kon TNO zelf dit traject leiden en alle lessen concreet toepassen. Aan het einde van het jaar beheerste het gehele team de methodiek en was die zo ingericht dat deze bij het werk van het team paste.

Het team was erg enthousiast over de pilot. Er was een duidelijk meetbare verbetering op werkplezier: 72% van het team was hier zeer tevreden over. Kwaliteit en klanttevredenheid zijn ook op niveau gebleven. De werkdruk was echter nog niet verbeterd, onder andere omdat het een heel uitdagend jaar geweest voor het HR team. Er was zowel steeds meer werkdruk vanuit de stijgende business vraag, als ook een aantal personele wijzigingen.

Één van de belangrijke lessen hierbij was ook dat je voor zelforganisatie heel goed moet beseffen waar je als team wel en juist geen controle op hebt. Voor TNO HR is nu eenmaal de hoeveelheid vraag vanuit de business aan HR iets wat niet door HR gestuurd wordt. Dit had daarmee een groot effect op de werkdruk. Het team heeft wel geleerd sneller in te kunnen spelen op de wijzigende business vraag.

Een andere les is dat zelforganisatie niet voor elk team geschikt is. We hebben een meetlat ontwikkeld voor teams die willen starten binnen TNO, die daar inzicht in geeft.

Intussen is een volgend experiment gestart bij het unit team WHT (Work Health Technology).