Bron: Blog van Presenter oprichter Mas Lubbers

Implementatie – hoe zijn we begonnen?

Begin 2016 zijn we binnen Presenter gestart met de implementatie van Holacracy. In eerste instantie hebben we zelf, aan de hand van het boek ‘Getting Teams Done’ van Diederick Janse & Marco Bogers, Holacracy alleen binnen het MT geïntroduceerd. Na ruim 7 maanden hebben we, onder begeleiding van Koen Veltman van OrganizationBuilders, Holacracy uitgerold voor alle functies en overleggen in onze organisatie.

Rollen vs. functies

Als je met Holacracy aan de slag gaat is het eerste wat opvalt dat het werk in rollen is verdeeld en niet in functies. “Maar een rol is toch eigenlijk hetzelfde als een functie?” Dat vroegen wij ons ook af. Het lijkt misschien op het eerste gezicht een klein onderscheid, maar er zijn essentiële verschillen.

Het eerste grote verschil is dat we nu maandelijks iedereens set van rollen en de verantwoordelijkheden die daaronder vallen bijschaven. Vroeger gebruikten we een functiebeschrijving in de sollicitatieprocedure en voegde deze bij het arbeidscontract. Maar deze functiebeschrijving bleef verder in de kast liggen omdat het toch duidelijk was wat een marketingmanager doet. En zo is het nu voor 100% duidelijk wie er verantwoordelijk is voor het onderhoud van onze site en dat het bijhouden van de blogplanning een verantwoordelijkheid is die daarbij hoort. In ons geval is de verantwoordelijke niet meer de oude marketingmanager.

Doordat dingen helder beschreven zijn, en omdat je maandelijks kort kijkt of alles nog klopt, gaan mensen zich ook gedragen naar de verantwoordelijkheden. Essentieel voor ons is een systeem zoals www.Glassfrog.com, om de beschrijving van rollen en verantwoordelijkheden voor iedereen toegankelijk en up to date te houden. Wij dachten dat het ook wel in Excel zou werken, maar het werd al snel een zooitje. De invulling van onze organisatie en rollen is openbaar. Het is helder wat er van een rol wordt verwacht.

Het uitgangspunt is nu dat de Leadlink (in oude termen: de manager van de afdeling) rollen toewijst aan de cirkelleden (de afdeling). Je mag een rol wel weigeren of teruggeven. Dit blijkt een goede werkwijze te zijn waarbij je in praktijk in de meeste gevallen gewoon overlegt wie wat gaat doen.

Rollen toekennen en terugnemen

Een ander groot verschil is de dynamiek waarmee rollen aan personen worden toegekend. In sommige gevallen realiseert degene die eerst op natuurlijke wijze een rol op zich had genomen dat hij de rol niet leuk vindt of dat hij een verantwoordelijkheid niet goed kan uitoefenen. De rol wordt dan teruggegeven aan de Leadlink van de cirkel. Dit blijkt een heel krachtig mechanisme. Het bevrijdt mensen van het uitvoeren van rollen die ze helemaal niet goed kunnen, waar ze geen lol uit halen of waarvan ze vinden dat ze onvoldoende randvoorwaarden krijgen. Zo is bij ons bijvoorbeeld de rol voor het organiseren van events teruggegeven. Omdat de medewerker vond dat er te veel onduidelijkheid over was. Dit was wel lastig voor de Leadlink, die hierdoor drie opties had om het probleem op te lossen:

1. de rol zelf oppakken;

2. iemand anders vinden binnen de organisatie die het wel wil doen;

3. alle randvoorwaarden dusdanig invullen dat de oorspronkelijke medewerker het toch wel wil doen.

Lastig voor de Leadlink, maar wel goed. Want is dit niet precies waar een manager voor bedoeld is? Helderheid geven over verwachtingen en randvoorwaarden creëren waarbinnen dit gerealiseerd kan worden?

Een andere mogelijkheid is natuurlijk dat iemand z’n rol niet goed invult of verwaarloost. De Leadlink heeft binnen Holacracy de mogelijkheid om op elk gewenst moment een rol aan iemand anders te geven of zelf uit te gaan voeren. Het is heel prettig als dit bij iedereen duidelijk is. Dat het normaal wordt als mensen soms extra rollen krijgen toebedeeld en dat soms ook weer een rol wordt teruggenomen. Het is natuurlijk niet leuk als een rol die je graag houdt weer wordt ingenomen, maar toch voelt het heel anders als je, van de 10 marketing rollen die je hebt, er ééntje moet teruggeven.  Iemand anders krijgt bijvoorbeeld de rol ‘website onderhoud’, maar je houdt nog wel de 9 andere rollen. Je had ook in één keer je uit de functie van marketingmanager kunnen worden ontslagen. Het is voor zowel de persoon als voor de organisatie heel fijn als deze flexibiliteit ontstaat. Ik weet zeker dat we daardoor minimaal 1 persoon in de organisatie hebben kunnen behouden en dat we in een aantal gevallen de uitvoering van een rol hebben kunnen verbeteren.

Rollen en HR

Over de consequentie van het werken in rollen hadden wij van tevoren niet zo goed nagedacht. Ik doel hiermee op het feit dat, als mensen een diversiteit van rollen gaan vervullen, je niet meer de eenduidigheid hebt in functies (fijn) en de daarbij horende salarissen (hmm, dat vindt niet iedereen prettig). Wij denken dit op te kunnen lossen door gebruik te maken van het Baarda model. In het Baarda model wordt iemand ingedeeld op basis van 8 niveaus van functioneren: helper, basiskracht, allrounder, vakspecialist, professional, generalist, leider en strateeg. Het juiste niveau is vrij makkelijk te bepalen. Samengevoegd met het vakgebied geeft dit al snel een salarisschaal, waarbinnen iemand in overleg redelijk goed te plotten is.

Persoonlijk zou ik, op basis van deze ervaringen, ook graag functietitels helemaal weg willen laten. Toch is dat nog niet altijd zo eenvoudig, omdat de buitenwereld nu eenmaal in functies denkt en vraagt naar de marketingmanager. Of verwacht dat een accountmanager of accountdirector als vertegenwoordiger van het bedrijf optreedt. Te zijner tijd denk ik dat we die ook wel weg gaan halen, maar voorlopig zijn we heel blij met en trots op de stappen die we hebben gezet.