"De eerste 18 maanden Spark bij bol.com"

Harm Jans vertelt over de eerste 18 maanden Spark bij bol.com. De introductie van Spark (de bol.com variant op Holacracy) begon eind 2015 klein met een pilot op zijn eigen afdeling Logistiek. De meeste organisaties beginnen op deze manier.

Even proeven aan wat Holacracy te bieden heeft en een eerste feedback-loop opzetten met de pilot deelnemers. Zo krijg je een idee of deze verandering voldoende meerwaarde heeft en nog belangrijker: voldoende draagvlak en enthousiasme. Na een succesvolle pilot krijgen organisaties het nadrukkelijke advies vanuit Holacracy One en haar implementatie partners om vervolgens “all-in” te gaan vanuit een top-down decreet van de CEO of board. Om echt de vruchten te kunnen plukken van een holacratische organisatie en werkelijk de macht structuur in de organisatie te transformeren is dit de beste manier. Het probleem hiermee was dat bol.com helemaal niet zit te wachten op een all-in transformatie en al helemaal niet als het van bovenaf besloten wordt. Bol.com kent al vanaf het begin veel autonomie voor medewerkers en in die cultuur accepteren we echt niet zomaar een besluit over hoe we ons zouden moeten organiseren en hoe we zouden moeten samenwerken vanuit de “ivoren toren”. Kansloze route voor mij dus.

Rebranding

Zelf was ik inmiddels overtuigd van de kracht van de Holacracy methode, maar enkele elementen uit de methode en aanpak baarden me toch zorgen. Het duurde niet lang totdat ik erachter kwam dat ook in de pilot groep en het management team, dat geïnteresseerd meekeek met de pilot, dezelfde weerstand naar boven kwam. De meeste weerstand was er op terminologie en de bijna religieuze uitstraling die Holacracy kan hebben. “Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg” is niet voor niets een Nederlands gezegde. Dit zit diep in onze calvinistische cultuur. Van de woorden holacracy, tension en constitution kregen we teveel kriebels. Alleen al door het gevoel dat deze woorden opriep stond ik 10-0 achter met mijn plan. Een director die er wel in geloofde overtuigde me ervan dat mijn plan passender verpakt moest worden, anders zou ik vanaf de start al kansloos zijn. Dat advies heb ik ter harte genomen en zo ontstond na een brainstorm met de pilot deelnemers en een avondje filosoferen in het park met mijn vriendin de merknaam en payoff Spark: igniting teams.

Constitution

De constitution verdween naar de achtergrond en ik merkte dat we het document eigenlijk helemaal niet misten. Ook niet toen we onze pilot uitbreidden naar andere teams. Het is een beetje alsof je voor het eerst Kolonisten van Catan speelt. Je kunt de handleiding vooraf lezen en hem er zelfs gedurende je eerste potje steeds bij pakken, maar dat is helemaal niet leuk. Veel leuker is het om het spelletje te leren van iemand anders die het al kent. Zo leer je spelenderwijs en is de focus op het spel zelf en niet op de regels. Als je het idee hebt dat je geflest wordt door je Catan Coach dan kun je altijd de regels erbij pakken. Het volstaat dat je weet dat ze er zijn en dat je erbij kunt. Het gebeurde voor ons ook een beetje noodgedwongen, want als je niet all-in voor Holacracy gaat, kun je de CEO toch niet de constitution laten tekenen en kun je je er nog niet 100% aan houden.

Tensions worden sparks

Het woord tension of spanning in het Nederlands, vonden we wat te beladen en te negatief. Het voelt teveel als een persoonlijk issue tussen personen en mensen interpreteren het vaak alleen van de negatieve kant: “ik heb een probleem”. Terwijl het idee erachter juist is dat het een neutrale term zou moeten zijn. Het verschil tussen hoe iets nu is en hoe het zou kunnen zijn. Dus zowel problemen en issues als ook nieuwe ideeën en kansen. We hebben gekozen voor de term spark, omdat een vonkje staat voor het starten van een motor, het begin van een ontvlamming. Maar het staat ook voor de vonk die ontstaat door wrijving.

Het begin van viral change

Met enthousiaste first-folowers (check: Derek Sivers’ How to Start a Movement) in de pilot teams en een passender verpakte methode en aanpak had ik nu genoeg in handen om het management team ervan te overtuigen dat we meer moesten gaan doen met Spark bij bol.com. Zeker omdat inmiddels andere teams lucht hadden gekregen van wat we aan het doen waren bij Logistiek en zelf kwamen vragen of ze ook met Spark konden gaan werken. Samen met de coaches van Energized.org begonnen we toen Spark uit te breiden naar teams die het ook zagen zitten. Grote voordelen van deze wijze van uitbreiden was dat er sowieso draagvlak was, teams vroegen immers zelf of ze mee mochten doen! Daarnaast gaf het ons de mogelijkheid om in snelle stappen de methode, intake gesprekken en coaching aanpak te verbeteren. De tweede wave van teams was daarom enthousiaster dan de eerste, de derde wave nog meer, enzovoort.

Op basis van NPS score (hoe groot is de kans dat je werken met Spark zou aanraden aan collega’s of relaties?) hebben we op deze manier een continue feedback loop met de sparkteams. Dit is de brandstof voor de snelgroeiende olievlek die Spark nu is: alleen zeer tevreden collega’s promoten Spark actief binnen bol.com, dus alleen als teams tevreden zijn groeit het gebruik. Dit heeft een zelf-verbeterende werking. Als er lage NPS scores zijn, gaan we uitzoeken wat daar de redenen voor zijn en lossen we die op. Obsessieve focus op tevredenheid is niet vreemd voor bol.com Zo verbeteren we ons eigen winkelplatform ook dagelijks door continue NPS te meten bij onze klanten en verkopers. We weten dat dit werkt voor klanten en partners, dus waarom zou je hetzelfde principe niet toepassen met medewerkers bij een interne verandering?